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职业经理人败走邦威
当郭富城唱响《走自己的路》的旋律时，美特斯·邦威作为温州民营企业的一面旗帜，已经屹立于中国的服装业。然而，从今年１０月开始，美特斯·邦威集团（以下简称邦威）的一批职业经理人，也选择了“走自己的路”——陆续离开。
“合理调整”？
“打工嘛，用不着把自己搞得那么累。我是凭一技之长吃饭的人，不希望人际关系很复杂。”
在经过了两天的考虑之后，曾任邦威重要部门助理的老程终于打消了顾虑，道出了他离开邦威的主要原因。
据了解，老程是这批离辞人员中较晚离开的。在他之前的两个月内，包括总监、部长、分公司经理、主设计师等在内的近２０名中高级管理人员相继离开邦威。
在如此短的时间内，这么多的职业经理人为何相继离去？２００２年１２月２３日下午，记者在位于上海徐汇区桂林东街的邦威研发中心向总裁周成建求证。对于记者的到来，周成建感到颇为突然。他称那只是企业内部的一次“合理调整”。
原来，早在２００１年，周成建就打算把上海建成邦威的商务和研发中心，而把结算和行政中心继续留在温州。因为当时部分高级管理人员认为邦威的步子不应该太快，所以一直拖到今年年初才开始动手。
建立商务和研发中心，就要引进优秀人才。从今年３月开始，邦威陆续在上海及周边地区广纳良才，招进了包括总经理助理、商务总监、财务部长、人力资源副部长等在内的４０多名高中低层管理人员和上百名员工。这样邦威上海公司员工人数达到５００多人，温州总部员工３００多人，副部级以上干部８０多人。
据部分离辞经理人称，在今年九十月份，周成建把温州和上海的资源进行整合，把温州的销售、商务等部分搬到上海。这时，邦威上海公司的部分管理人员开始陆续离职。
“一个企业人才的离开，并不是说有什么特殊的原因，特殊的问题……如果他不适应企业，企业不适应他，企业就会作一个调整。”周说。
企业文化“硬伤”
记者通过调查发现，走掉的这批人中，绝大部分都是职业素养较高的职业经理人。老程对记者说：“从个人的角度讲，我很佩服他（周成建）在商业上的天赋，但他不该把政治上的方法拿到企业中来。”
老李在进入邦威之前，有着丰富的国内外企业工作经验，对于民营企业家与职业经理之间的矛盾，她也有过类似经历。“但是即使理解这么深刻，还是难以适应，”对此老李颇为无奈，却又很坦然，“我认为还是企业文化和职业经理人心理预期有很大差异。”
小张曾是周成建身边重要的工作人员之一，颇得周的信任，但他还是离开了。他告诉记者，包括分公司经理在内的很多老员工对他都很客气，刚开始还觉得比较“受用”，可时间一长他才发现，原来那些人是怕他在周总面前打“小报告”。
另外一名离职的管理人员也有这样的烦恼：（在邦威）做一件事情，我不单得考虑把事情做好，还要考虑做完以后会有其他什么影响，时时刻刻想着怎么保护自己，很累！”
小张告诉记者，大家不约而同选择离开，主要有三方面原因：一是没有信任感，二是没有成就感，三是没有自我。
邦威高级顾问马津龙从企业文化的角度分析这些职业经理人出走根源。他认为，邦威的企业文化是带有严密契合特点（企业员工对企业者有着狂热宗教信仰）倾向的企业文化，企业员工，包括引进的职业经理人，要么非常适合企业，要么根本不适合。适合的人留下来了，会干得很好；不适合的，会很快离开，但并不说明他们不优秀。
马津龙的分析与邦威管理层的分析不谋而合。老程告诉记者，在一次邦威全体中层以上干部的会议上，大家一致认为企业老板的性格决定了企业文化，而当时在场的周成建也表示默认。
制度：温州民企的一道坎
其实对于邦威来说，人才流失已不是第一次。据了解，早在６年前，就曾有不少员工离开，当时周成建为了留住人才，买了２０多套房子送给部分管理人员。有过类似经历的他，面对此次人才流失，显然要镇定得多。“刚开始肯定是感情投入最关键，但现在感情也需要，但制度的建设更重要。一个企业，只有制度化的建设，再加上感情化的交流，才能真正地留住人才。”周成建心里很明白。
邦威到底有什么制度？
王继红是邦威人力资源部副部长，今年５月进入公司。据她称，邦威建立人力资源部也就是在她进公司前几个月的事。当她进来时，包括新员工培训等很多基本的制度都没有。由于有外企人力资源管理的工作经验，目前她手下有６名员工，各自分管培训、招聘等。但当记者问她是否建立了管理人员的职业规划和接班人计划时，她表示还没有。她还告诉记者，现在她偶尔会失眠，因为太多的制度亟待建立。
同样渴望建立制度的还有职业经理人。老程告诉记者，要从根本上解决问题，“最终还是要建立制度，制度会保护人，既保护企业老板，也保护他的员工。”
而对制度的理解，阅历丰富的老李感触似乎更深一些，她说：“大部分的温州企业都面临着温州模式与上海、或者其它地区模式的冲突问题，这是它们无法逾越的。”“很多民企老板从创业之初积累很多经验，但企业大了，规模扩展了，他必然要进行一些自我变革。（由于民营企业的性质，）事实上很多问题都是出在老板本身。”老李认为，如果民企老板自己没有一个超越，要想在制度上有所突破，只能是一句空话。
周成建坦承自己只是一个经验型的企业家，还不是知识型的企业家，他正在努力地寻求转变。或许，当他真正成长为一个知识型的企业家时，制度将不再是他难以逾越的坎。
文中离辞人员均为化名
记者思考
冲突的焦点
在这场企业家与职业经理人的对话中，最终以部分职业经理“挥手自兹去”而结束。但是在中国，民营企业家和职业经理人的碰撞，素来并不少见。从邦威的情况，我们试着分析一下双方矛盾焦点所在。
首先，二者的目标原本投合，但在达成目标的态度、行为上却表现出了不同：
一是信与不信。周成建认为企业很难让一个刚进入公司的人马上成为中心员工，他强调“用人要疑，疑人要用”，而大多数离辞经理人认为，在邦威很难得到老板的信任，得不到信任，做事就没有成就感。
二是急与不急。老李称，一个负责任的职业经理人，会很主动地考虑问题，寻求改革的方案，并积极付诸实施。周成建则认为，可能企业里存在的“问题、差异大家都知道，但一年以后解决才是最好的方案，而他们（职业经理人）要我下午就去解决”。一个从发展的角度着眼，一个从稳定的立场出发，导致了行为上的差异。
三是适应与不适应。周成建认为，作为一名优秀的职业经理人，要适应这个企业，才有可能发挥得更好。老李的观点是，如果要这些带着新知识、新思想来的人百分之百地融入企业，拥护老板，那还招他们干什么？
四是主动和被动。老程称，在二者之间，职业经理人往往很被动，老板有意见了，他可以通过换岗、换人、安排新的主管等方式，让你工作不下去，直至被迫辞职，而职业经理人只有一种方式就是离开。权利上的不对等，让职业经理人在保护自己的正当权益方面非常被动。
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