创始人罗伯特为博世公司印上了务实、稳健的德国性格，这是其成功的要害；而公司治理者选择恰当时机强化或削弱这一性格，则是其百余年持续发展的要害

　　罗伯特的癖好

　　1886年11月11日，罗伯特·博世(Robert Bosch)用一万马克在德国西部的斯图加特开始他的商业生涯时，并没有想到日后以自己名字命名的公司能成为德国第六大的制造企业——博世公司2003年营业额达360亿欧元，利润为6.6亿欧元；同样，他也没有料到，自己的这次创业活动能够福泽后人——博世家族现已成为德国最富有的家族之一(据《德国商报》的统计，2003年初博世家族的财产约为29亿欧元)。

　　这一切源于罗伯特·博世的个人爱好。

　　自小，罗伯特就喜欢摆弄机器。在偶然发明了带电动小马达的理发推子之后，年仅25岁的罗伯特决定把这个产品推广到各个理发店，结果大获成功。接着，罗伯特又开始研究一些内燃机的点火设备，因为解决了安全性问题，他的产品很快在欧洲流行开来。

　　仅仅18年，这家看上去多少带点作坊气的小公司就有如神助般把生意做到了整个斯堪的纳维亚半岛——瑞典、芬兰和丹麦等地都出现了代理博世产品的机构。

　　接下来的岁月，罗伯特开始了两方面的工作：在欧洲推广这些颇能代表“德国制造”水平的产品；另外，在全德范围内建厂，进行人性化治理。

　　在罗伯特的领导下，公司在1906年拥有562名员工，1917年则达到了7000人。具体来说，在营销网络方面，博世海外第一家独立代理分公司1918年设在丹麦，十一年后此类代理公司遍布全欧；在生产方面，第一家海外工厂于1935年在芬兰成立；并且，随着一批德国公司，如宝马(BMW)、西门子(Siemens AG)的崛起，为它们提供产品的博世也逐步成长为一流制造商。

　　当时，德国工业界对博世的评价是“它唯一的缺陷就是发展太快了”。

　　在公司治理方面，罗伯特很早便体现出开明倾向。1937年博世正式改制为有限公司，并通过引入职业经理人制度实现了公司组织结构的现代化。这一点，为日后博世的进一步扩张打下坚实基础。

　　另外，罗伯特非常在意对员工的待遇。1906年他开始在博世实施8小时工作制，向员工支付比同行们都高的工资。这使得他在德国赢得了“红色资本家”称号：“我过得好，是因为我给我的工人多”，罗伯特曾经这样总结过原因。这个优良的传统一直保持到现在，至今，博世都是德国最适合工作的公司之一。

　　和大多数家族企业不同，博世从一开始就没有强烈的家族统治色彩。这或许应当归结为工程师罗伯特及早摆脱了对公司和家族关系的狭隘理解。确定自己的儿女均无意接管公司后，他把博世治理权交给了董事会，家族只保留8%的股份。不过，1962年成立的罗伯特.博世基金会几乎完全由家族控制，这个慈善性组织拥有博世公司92%的股权。

　　这样一来，罗伯特便巧妙地兼容了公司独立发展的空间和家族财富的积累。

　　“德国味”问题

　　由于每一步的稳扎稳打，1942年罗伯特·博世的去世并没有减缓公司的迅猛发展。相反，公司后劲十足，以汽车零配件生产为主业进行了成功转型，并一度在业内占据世界第一的位置。

　　这样的情况保持到1980年代，作为当时全球最大的独立汽车零配件供给商，博世的销售额比排名第二的丰田集团(Toyota)下属的零配件公司多出了40%，在1987年达到了最高峰，为44.4亿美元，不少媒体夸张地描述说，博世为世界上一半的汽车提供了燃料导入系统和刹车系统。

　　然而，就在1980年代末期，一直顺风顺水的博世开始碰到麻烦。作为博世公司史上最有成绩的职业经理人之一，集团主席马库斯·布里奇(Marcus Bierich)在上任后面临的首要问题竟是博世那股土生土长的“德国味”——

　　和一些新锐厂家相比，博世恪守产品本身的优势，几乎完全不考虑外观与时代的适应性；同时，竞争对手的崛起令博世的行业地位受到潜在威胁，日后赶超博世的美国德尔福(Delphi)公司便是在此时获得了第一次机会。

　　福特汽车公司(Ford Motor Co.)一位高级总裁当时写给马库斯·布里奇的一封信表明了当年的窘迫，信中写道：“博世的技术和产业能力毫无疑问是世界顶级的，但是假如你们不摆脱‘德国’的色彩，很难光凭产品就争取到更多的客户。”

　　马库斯意识到问题之严重，在给这位美国总裁的回信中表示：“在现在的商业环境下，真正的赢家是能生产适合客户，并让他们感到舒适的产品的企业，博世已经决定做出改变。”

　　就这样，博世开始了一场改革，主要措施是和与自身风格迥异的公司进行合作。1980年代末期，它曾和旗下一家电话生产商Telenorma开展合作，后者的产品线囊括了几乎所有当时的通信设备，而且它控制了一家名为JS Telecommunications公司80%的股份，该公司占据法国私人电话市场三分之一的份额。