【摘要】薪酬作为企业吸引、保留和激励人才的重要手段，如何有效发挥其积极功能是现实中许多企业面临的难题。本论文从可口可乐公司在中国的经营发展历程着手，分析可口可乐中国公司在不同发展阶段采用的不同薪酬制度，以有效服务于其经营战略的实现。并在此基础上，论文分析概括出可口可乐中国公司薪酬制度变化所产生的启示。

　　可口可乐公司，当今世界软饮料行业的领导者，自1892年创立以来已有一百多年的发展历史，进入中国市场也已有20多年。20多年来，可口可乐中国公司得到快速发展。2001年11月，可口可乐公司总裁在访华时称，中国已成为可口可乐全球第6大市场，将来即便不是其最大的销售市场，也是其最大的商业市场。2002年《经济观察报》与北京大学企业案例研究中心联合进行的“2001年中国最受尊敬企业”评选结果显示，可口可乐中国公司位居第13名，这表明可口可乐中国公司在中国取得的巨大发展已得到人们的认可。可口可乐中国公司之所以能得到快速发展，除了她贯彻和坚持“在世界各地品质始终如一”的产品质量理念和“集中生产主剂，分散灌装饮料”的经营模式外，她在公司人力资源的薪酬、培训、激励及本土化等方面的不断改进和完善也是其重要原因。本文聚焦可口可乐中国公司的薪酬制度，分析其如何根据外部环境和公司经营发展战略的变化而变化，以充分发挥薪酬的激励功能。

　　一、可口可乐公司在中国的经营发展历程可口可乐公司在中国的历史可追溯到上世纪20年代，40年代末退出中国市场。改革开放之初的1979年，可口可乐经由香港用火车运往中国，成为开放后最先到达中国的国际消费品之一。可口可乐公司由此重新进入中国市场。

　　可口可乐公司在中国的业务发展主要经历三个阶段：重返阶段、快速增长阶段和稳定发展阶段。随着业务的发展，公司的名称和行政总部的所在地也随之发生变化。作为拓展中国业务的预备，可口可乐公司于1978在香港成立了可口可乐(中国)有限公司，并作为可口可乐公司在大中国区的总部。在重返阶段初期，由于受到当时政策的限制，公司在大陆并无自己的直属机构，而是以派员与大陆企业合作的形式展开工作；经过与中国合作者和政府有关部门磋商，到了重返阶段后期，可口可乐公司获准在上海与上海市上投实业有限公司等四家企业合资建立上海申美饮料食品有限公司。整个项目分为三个部分，其中主剂厂与灌装厂由中方经营，浓缩液部由可口可乐公司单独经营。浓缩液部成为可口可乐公司在中国大陆的外资独资企业，负责原浆生产和公司在中国大陆的业务运作。为谋求在中国的更大发展，在快速增长阶段的后期，公司另择新址于1998年在上海成立了可口可乐(中国)饮料有限公司，于1999年1月取代上海申美饮料食品有限公司浓缩液部，以独立公司的形式正式接管所有中国大陆的业务，并于2000年4月起取代位于香港的可口可乐(中国)有限公司成为可口可乐公司在大中国区的总部。

　　二、可口可乐中国公司薪酬制度的变化过程可口可乐公司在重返中国后，为了有效发挥薪酬的激励功能，其薪酬制度随着外界环境变化和公司战略的变化而不断变化。

　　1．重返中国之初，公司采用的是强调外部竞争性的高薪政策

　　20世纪80年代初，改革开放初期的中国尚处于计划经济时代，缺乏市场概念，中国饮料行业处于相当落后的状态，人们的生活水平较低，很少有人喝专门的饮料，饮料市场尚待开发。中国各地的饮料厂和其他企业一样，“大锅饭”和平均主义观念根深蒂固，企业的效益与员工薪酬的多少基本无关，薪酬级别设置套用行政级别，同酬不同工现象普遍。

　　“买得到，买得起，乐意买”，是可口可乐公司全球统一的经营战略，在中国也不例外。为了高效服务于公司的经营战略及其目标，可口可乐中国公司针对当时中国物质不发达、员工收入水平低的状况，采用高薪政策以吸引和激励人才。

　　薪酬结构由基本工资、奖金、津贴和福利构成。基本工资是薪酬的主体。公司提供给员工的基本工资是当时国内饮料行业的2至3倍。“二级工万岁”的国有企业的员工月工资平均为60元左右，而加盟可口可乐中国公司的员工的工资则一下子涨到150元，工资等级分为17级，重点强调内部均衡，治理人员和工人的工资差距较小，带有平均制薪酬特色。

　　奖金是公司根据员工绩效考核，在月底和年底向员工发放奖金。奖金的实质就是绩效考核工资。津贴主要指公司考虑物价上涨因素给予的肉食补贴、副食补贴等，另外是由于工作需要使员工与家庭分开产生的生活费用增加而给予的补贴，如出差、外地工作补贴等。福利主要表现为过年过节发鱼发肉及平时有班车工下班接送等。

　　注重货币性报酬和极具竞争力的高薪政策在当时吸引了中国大批人才加盟公司，满足了当时员工简单的生理层面的需求。与之相应的是员工低离职率，以上海申美饮料食品有限公司浓缩液部为例，20世纪80年代后期，公司员工离职率在1.4% 与1.8% 之间。

　　2．快速发展阶段，公司采用的是外部与内部均具竞争性的薪酬政策

　　1992年，在邓小平同志南巡讲话的推动下，中国加大了对外开放、对内改革的力度。1993年，可口可乐中国公司与原轻工业部签署了合作备忘录，双方通过协商提出“真诚合作、共同发展”的长期发展规划。根据这个规划，可口可乐中国公司要在此后的5年时间里再发展10家灌装厂。从1993年到1998年其间，是可口可乐中国公司的快速增长阶段。

　　一方面，随着众多跨国公司的进入及可口可乐中国公司自身的快速发展，对本土人力资源非凡是本土人才的需求更为强烈。另一方面，中国劳动力市场虽然长期存在供大于求的现象，但这种现象仅存在于低素质的劳动力市场，高学历、高技术、懂外语、懂治理的人力资源依然非常紧缺，是人多才少。这使得来华投资的跨国公司之间、跨国公司与国内企业之间人才资源争夺开始日趋激烈。

　　为了在人才资源竞争上占领领先地位，可口可乐中国公司于1995年对薪酬制度进行了一次重新审核和改变。减少工资等级、提高工资总量，建立符合员工价值、贡献的薪酬体系。公司根据实际需要，将以前的17个工资等级简化为13个；并根据劳动力市场薪酬调查报告，提高工资水平，保持公司薪酬水平处于美商在华企业的3／4水准；增加工资总量，每年给员工多发3个半月的基本工资；除交通津贴外，取消肉食补贴、副食补贴等津贴，代之于按政府有关法律规定比例的上限，为员工支付基本养老金、住房公积金、失业保证金等四金，并根据公司情况增加补充养老保险金，以及向员工提供普通团体意外险和住房贷款计划等；在强化佣金、奖金等短期激励措施的同时，开始注重采用股票期权等长期激励手段。