万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话：假如你很优秀，不一定非要到万科发展； 假如你不优秀，那就不要想来万科发展

“假如我从万科离开，那么我将很难存活。因为文化难以兼容。”万科一位有3年工作经验的年轻员工这么说。从以往员工离职后的情况来看，确实没有在行业中做到非凡优秀的。

这是一个希奇的现象，因为万科被梦想成为中国第一家达到万亿市值的房地产公司，并位列中国企业最佳雇主前十。

但是，这是一个有着强势企业文化的公司。而且，随着越来越多的新员工在一套成熟的体系培育之下被“万科化”，该公司的步履一致，大家对公司的行为规范都有着高度认同。这其中包括强烈的团队作战意识、精英意识，以及完全市场经济运营、理想主义等。员工轻易有归属感，全身心地感情投入。

这一点，反而成为这家 房地产行业的“黄埔军校”很难向别的公司输出可兼容人才的原因所在。

在享受急速扩张带来的快感时，该公司开始为其内部出现的高度一致表示担忧。从某种角度来说，这也是一种未雨绸缪。因为现实往往很残酷，越来越多的国内兼并收购，以及国际合作，必须要求万科对于异质文化有相当的兼容度。

8年前，该公司尝试高成本培育“万科化”人才，现在，万科反而在摸索如何吸纳更多的非“万科化”人才。这部分是为了“以增量激活存量”，冲击一下原本公司的“土文化”。

找出最“万科”的人

在“网投”环节淘汰部分专业不符合的人之后，严格的笔试分别考察中文、数学、逻辑、推理等方面的能力。在万科的招聘环节中，这两部分都与其他房地产公司的招聘步骤相贴合。万科的特色，是在第三个环节中开始显现。这一环节，万科的HR就如同一个观察者，观察这个新组建的几人小组的表现。一个从未正面提及但是雷打不动的原则，就是坚持团队作业，这个环节中被淘汰的，往往是过于锋芒毕露的人。

南京大学一位毕业生就曾经历过万科的面试，他亲眼看到一个优秀的女生在小组讨论中太过突出，而这一点反而成了这名女生没有入围的初始原因。

万科善于从一堆应届大学生中迅速挑出自己想要的那些人。万科董事长王石就曾说过这样一句话：假如你很优秀，不一定非要到万科发展； 假如你不优秀，那就不要想来万科发展。

“之前招聘，都希望是一张白纸，我们给他先涂满了。这就比之前被别的颜色涂满，我们再来修正轻易得多。”万科的人力资源治理部门相关人士如是解释他们对于招聘应届大学生的态度。

所以，挑选“种子”的环节非常重要。

与很多公司一样，万科之前也不招“空降兵”，他们奉行与其他房地产公司一样的“拿来主义”。这一戒律在8年前被打破。这也是因为当时房地产企业开始进行全国化扩张，需要大量的人才。他们将这个计划称之为“新动力”计划，希望这些孩子成为火种，进入万科的各个分部。

大学生进来，一定要用最“万科化”的人去培养他们，首先就是1个月的“洗脑”。这一传统一代传一代，今年是“第八代”。在万科内部，这被称为“NP8”(“新动力”第八代的简称)。

“一个公司内部的价值观出现冲突的时候，沟通的成本往往很高。所以，招聘的时候就要经过严格的测试，判定这个应聘者与万科的‘相似度’。”相关人士对本报记者介绍说。

这种对于“效度”测试的模板，往往建立在大量内部优秀员工访谈，以及案例分析的基础上，被反推出来。

当然，这种方法并非可以锁定完全100%万科化的人。所以，此后还要有一个月的集训，培训的课时包括：文化价值观；“最万科化”的优秀员工讲故事；动手能力测试；踩盘行动；内部座谈；总裁访谈等。步步深入，是要让新进入公司的员工对于公司文化充分认同。

一开始，这些新鲜血液对于万科的发展产生了十分积极的作用。在一家房地产公司扩张前夕，大批对于公司文化高度认同的应届大学生被分散到各联络点，成为不同分公司的员工。经过了一些原有力量的本能排斥之后，这些新员工为打破全国各区域公司，以及治理层之间的壁垒起到了十分积极的作用。

现在，2000年被招入NP1已经成为一些区域分公司的副总裁、总裁助理，以及经理级别的中坚力量。每一代的“NP”因为都是新人，有着相同的背景，又都经历过集团的统一培训，所以关系十分融洽，这也缓和了各地分公司以及各个部门之间的关系。

找点“刺激”

但是，新的压力又出现了。当万科用一套成熟的择人体系，成功地培养出一代又一代高度一致的“万科化”人才。但是，从某种程度来判定，这种高度一致，反而成为必须去打破的僵局。

“10年前，我还经常听到一些批判的声音；但是5年前，这种声音越来越少，几乎消失了。”一位老员工对本报记者称。这让他们自己也慢慢迷失，不知道是否公司新的体制和方案有不尽如人意之处，因为很少有人会说“NO”。

“我可能为了一个方案，忙到夜里2点，然后将方案递交给接下来一个部门的员工，他会继续仔细地完成接下来的工作，甚至会为了让整体方案更加完美而修正我的某些说法。这是一个接力棒的过程。在万科，团队不会计较每个人的利益得失，而是有些理想主义地去做事情。”一位员工对本报记者称。但是，在其他的房地产公司，这种全身心投入的同心协力可能是无法想象的。

过去十几年，万科所吸纳的，都是有理想、有激情，并崇尚人性的人。这也导致这个公司的文化相对“纯净”，并有浓郁的理想化色彩。但是从目前国内的情况来看，很多房地产公司还做不到这一点。

分歧还不止这些。

对于住房产业化的尝试，以及对于廉租屋的探索与尝试，事实上都是源于这种强烈的精英意识。但是，当万科为了实现某种企业公民义务而在各地寻觅住房保障体系的地块出让时，给业内的信息却是：现在

廉租房也有利可图了，连万科都各地拿地了。而住宅产业化，就连争取政府的支持也要颇费周折。

强烈的“精英”意识，本身伴随着“孤独”这一特性。而该公司从一开始就对员工的选择和淘汰，又让整个文化体系以及市场运营体系有很强的排他性，对于自身文化高度认同。内部的沟通成本降到最低，也导致与外界的沟通成本可能有些提高。

从2005年左右，地产行业进入“列国纷争”的阶段，大规模的兼并收购成为趋势，作为行业翘首，万科所扮演的角色，正是收购别人的那一方。提高融合度，以及接受不同意见，成为进入兼并时期必然需要解决的问题。这是在充分降低对内沟通成本之后，他们需要考虑的新课题。