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人尽其才——胜任者就是人才 ——飞利浦人力资源总监
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张庆中，1995年任惠而浦公司培训与传讯经理，1997年进入飞利浦（中国）电子集团
任人力资源发展经理，1999年任飞利浦消费电子高级人力资源发展经理，2000年任飞利浦
亚太中东非洲区高级人力资源发展经理，2002年至今任飞利浦消费电子（中国）人力资源
总监。
记者：何时开始招聘2004届大学毕业生？
张庆中：我们现在已在各大高校里召开人才招聘会了，如在复旦、交大、北大、清华
、苏州大学、东南大学等都有我们的宣讲会和招聘会。
记者：都招哪些专业毕业生？
张庆中：基本以管理和工程技术方面的专业为主，如英语、行政管理、财务、物流、
人力资源、市场营销、信息技术、电子工程、机械、通讯等。
记者：公司怎样培训员工？
张庆中：应届毕业生从进公司报到的第一天起，即开始公司的入职培训教育，主要内
容为：企业文化和理念、公司规章制度、公司各部门职能、自身修养和职业道德、市场营
销、产品简介、公司发展历程，岗位技能培训课程等。我们的培训目的是使毕业生较快融
入公司文化理念。针对不同的岗位，每年有各种各样的内部培训、送外培训，表现优秀的
员工还会有出国进行技术交流和参观，甚至海外任职的机会。 英才论坛bbs.chinahrlab.com
记者：对于员工自己提出当领导的情况，人事部门会怎么做？
张庆中：员工在自己的职业生涯发展规划中，如果提出想做经理，在管理方面发展，
公司则要考察该员工是否有这个潜力，公司有一套领导素质考核系统。如果考察结果认为
有发展潜力，则把该员工存入经理人才储备库，在适当时候对其进行3-6个月的经理人员培
训。经理培训内容包括学习管理技巧、训练领导才能、扩大视野、熟悉跨部门的关系网络
等。遇有经理职位空缺时，可以上岗顶缺。
记者：飞利浦不喜欢从外面挖人，而是喜欢自己培养人，那么在人才培养方面做了哪
些工作？
张庆中：飞利浦全球有一套完整的管理发展系统，并与绩效管理系统连接贯穿。
每年一次，飞利浦全球会作一次由下而上的管理发展回顾，包括所有事业部门的人才
鉴定，人才的发展学习计划，各组织部门的接任计划等。各国家业务单位的总经理/业务经
理会回顾自己的人才和组织状况，向上一级，比如亚太地区的管理层汇报。
亚太地区的管理层汇总整个区域的人才状况，向董事会汇报。全球的CEO、董事会成员
会亲自过问各事业部门人才规划的状况，将人才发展作为管理人员的绩效考核指标之一。 英才家园my.chinahrlab.com
记者：作为HR管理者需要具备的素质是什么？
张庆中：能够鼓励别人，影响别人，有说服力，诚信，好学，掌握良好的HR方面的技
术.更重要的是深入掌握业务知识，理解战略目标，并协助业务经理达到其战略目标，这就
是我们经常说的做战略伙伴。另外社会责任感和自身的责任感也很重要，做事应该公平、
公正，更多地需要以公心处理事情，当个人利益受到损害的时候，有时不得不把个人利益
抛弃，私心太重做不好人力资源工作。比如招聘时熟人朋友递简历，就必须坚持按招聘流
程走，公司让我做这个职位是对我的信任，我就得对得起公司。
记者：公司招人会看求职者的血型等方面的情况吗？
张庆中：曾经有过一篇报道，说百万年薪的工作岗位适合B型和O型血的人，而远离A型
血。A型血比较认真，适合做按照固定模式具体操作的工作；B型血思维活跃，富有开拓精
神，而且有自己的很多想法，并能通过自己的努力去实现它；O型血外向，适合做营销或其
它与人打交道的工作；AB型性格相对比较中性。我们在招聘时并不问你是什么血型，我觉
得这没有参考价值。
记者：不少企业都为人才流失而苦恼，请问在这方面飞利浦采取了怎样的对策？ my.chinahrlab.com
张庆中：飞利浦推行了职业生涯规划的方法：当一名新员工进入公司后，人力资源部
门协同业务经理会与他进行职业生涯的探讨，来到本公司后，你对个人发展有什么打算，
一年之内要达到什么目标，三年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力之外需
要公司提供什么帮助等等。人力资源部门根据他本人提供的职业计划，定期进行测试和交
谈，并对其规划进行调整或补充。
记者：公司对学历看得重吗？
张庆中：学历虽然重要，但不是唯一，最关键的还是能力，或者用我们的专业术语来
说，是“胜任素质”。对人才不能仅凭文凭、学历去狭义地理解，而应当根据企业的实际
需求、岗位的实际需求去看待，有专长就是人才，合适的就是最好的。
记者：有一种说法叫10名现象，即工作中有突出表现的人绝大部分是原来在学校里前
10名左右的同学，招聘时，你们是招前几名的同学，还是愿意招前10名左右的同学？他们
应该具备怎样的特征？
张庆中：至于名次我们不太考虑，关键看他的能力，他们应该有着很高的综合素质和
专业素质；其次，他们要具有很强的分析问题能力和解决问题的能力，另外还应该有创造
性，并热衷于这个行业，愿意为之付出。 中华英才实验室
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