培养“企业家类型的人物” ——浅谈西门子如何培养管

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培养“企业家类型的人物” ——浅谈西门子如何培养管

中华英才实验室发布时间：1970-01-01 字体： [大中小]

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文章正文

人才难选，一方面在于选人的标准有所不同，另一方面则是由于选拔人才者总免不了
要戴着有色眼镜去看人，并在主观上排除那些理验上与自己不同的人。面对这些状况，号
称：“我们要力求成为全球的竞争者”的西门子公司是如何选择人才的呢？

　　西门子公司人事部总监瓦·施皮茨的日常工作之一是访问高等院校，在那里，他们首
先寻找的是“企业家类型的人物”。这位西门子公司的“人事部经理”在那里物色未来的
管理人才。他寻找“高天赋的人”，这是他有意使用的措辞。因为：“我们要力求成为‘
全球的竞争者’”。在学习期间，西门子公司对未来的“企业家们”的基本要求是：良好
的考试成绩、丰富的语言知识，实习好、工作好。此外，还向他们提出一些更高的要求，
诸如有广泛的兴趣，有好奇心，有改进工作的愿望，以及在紧急情况下的冷静沉着和坚毅
顽强。

独具一格的“管理人才培训部”

　　西门子公司还特地设置了一个干部培训中心，和13个基层管理培训中心。每年约有80
名公司管理人员参加培训。在培养管理人才方面公司针对三种能力（专业技术能力、激发
和调动个人及团结力量的人事能力、将内部和外部利益协调统一为企业整体利益的能力）
进行培训。前两种主要针对基层和中层管理者，第三种则是专对高层管理者而言。这些培 my.chinahrlab.com
训内容和方法，极大地增强了管理干部的素质和能力。

　　任何在西门子公司开始工作的人，他要么直接进入一个业务部门，要么在慕尼黑的公
司总部开始担任“公司内部顾问”。这种公司内部顾问的工作堪称是在康采恩内迅速升迁
发迹的重要跳板之一。施皮茨说，这些顾问是“一些经过精心挑选出来的优秀人物”，他
们是由人事部工作人员访问高等院校和同学生组织接触时结识的那些人组成的。

目前，西门子公司共有40．7万名职工。公司有自己的参谋部，叫“管理人才培训部”
。它对工作人员的观察需要有好几年，并且定期同他们及上司谈话，最后才提出建议，可
以在哪里继续再使用他们。这个部的主任勒内·尤德说：“我们是个转车台。”尤德和他
的同事经常为世界的160个“具有战略重要意义的”岗位寻找候选人，而这些岗位堪称是这
家康采恩的一些关键职务。尤德说，属于西门子公司所谓的高级领导层的工作人员，在德
国约有4000人，在其他各国和地区有7000人左右。他们中的优秀分子会很快涌现出来，而
尤德及其同事通常要经过很长一段时间才可以了解这一点。尤德说：“工作人员可以到人
事部来谈他的印象，说对他的培养和提升不当。”经常对某些人进行观察，可以说是了解英才家园my.chinahrlab.com
这些人的简便法规。

充分挖掘内部人才

　　担任领导职务的人常常不愿意让好的工作人员离开。但是，在西门子公司内部，这种
工作的调动是不得以的：一位未来的领导人应该尽可能地每隔三五年去接受和去完成一项
新的任务。尤德说：“大约20年来，我们都在做这种系统的工作。”他深信，某些人就是
通过这些方法被发现的。

　　西门子的经验同时表明，任何一家企业都可以发挥企业家精神，让管理者跳出熟悉的
职位，换一个角色来考虑问题解决问题，而非总是向外求助却浪费了内部宝贵的已有资源
。忽略了内部人力资源的开发无异于人才浪费，西门子公司每遇到有空缺职位时，总是先
在企业内部张贴广告，充分挖掘内部人才潜力，只有当企业在内部招聘不到合适人选时，
才向外界招聘，公司招聘的渠道很多，在报纸上登广告，参加人才招聘会，找猎头公司，
企业自已找人，根据求职信选人等等，但他们的首选始终是内部招聘。西门子公司为每个
优秀提供良好的发展通道。该公司招的人要求能力高于所聘岗位一级甚至两级，而不仅仅
限于所聘岗位的要求，乍一听有些大材小用，实际上却是为员工下一步发展创造条件，可
谓用心良苦，西门子公司对于工作勤奋，不断进取的员工提供了晋升机会，员工在工作一

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段时间后，如表现出色都会被提升，即使本部门没有职位可供提升，也会安排到别的部门
，优秀员工可以根据自已的能力设定发展轨迹，一级一级向前发展。

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