我曾经在北京就 “ 如何在跨国公司发展事业 ” 的题目做过讲座。讲座中，我举例讲了大陆专业人才如何利用机遇，在跨国公司内成功发展自己的事业。讲座之后，听众中的一名青年满脸困惑的向我走来，向我介绍自己的情况：他的英语很好，曾在一家知名公司工作过许多年，知晓
国际大事和商业发展趋势。然而，令他困惑的是：为什么跨国公司雇用的那些人资历和背景都不及自己，他却在跨国公司的门外徘徊呢？

　　我确实无法简单地回答他的问题。不过，我所遇到的成功进入跨国公司，并在此顺利发展事业的大陆专业人才身上都有一些共同点。例如，他们的英语都很不错，具备专业知识，有管理经验。但更重要的是，他们身上都有一些无形的品质是跨国公司在雇用员工时所重视的。我对许多跨国公司的人事主管问过同样的问题：雇用和提升员工时，你们最看重的是什么？虽然排序不同，但他们给出的答案都大体相同。我将其排列如下：

　　专业精神

　　如果确实要用一个词来总结跨国公司雇用和提升员工时看重的品质，那就是 “ 专业化 ” 。这个词看起来简单，但却很难说清其中的具体含义，不同公司的行政官员对此的解释各不相同。

　　我见过许多跨国公司经理爱把 “ 专业化 ” 与最终结果的好坏联系在一起，即：你的工作结果让老板高兴吗？或者让客户满意吗？陈继钧是一家世界知名的消费品公司上海分公司的市场主管。他认为，所谓 “ 专业化 ” 是一种处事方式，即 “ 比被要求的做得更多更好 ” 。这种 “ 专业化 ” 也意味着永远忠于自己的内在标准，即无论要求怎样，完成每项任务时都尽全力去做。这源于你对工作的重视程度，而不仅仅是机械地交差。

　　“ 从服务行业看，这一点最清楚， ” 陈继钧说： “ 看一个人是否真的尽全力使你满意，一个真诚的微笑就能证明服务者是否自己对顾客有所帮助。有些服务可能远远超出你所要求的标准，而是来源于服务者的内心。 ”

　　过去１５年中，晏孝华在中国和美国工作，主要负责管理信息技术软件的应用和服务。目前，他是新意网集团有限公司香港代表处的主管，负责公司在该地区的商业开发。晏孝华认为， “ 专业化 ” 与是否尊重他人有关。他相信，尊重他人反映在一个人对待同事和客户的方式上，以及这个人在团体中的合作能力和反应能力。

　　苏珊是新成立的华点通咨询有限公司的总裁，该公司主要为客户提供管理咨询和服务。１５年来，苏珊先后在国际领先的美国特快和爱德曼公关和培训公司出任过高级管理职位。她认为， “ 专业化 ” 反映一个人在接触外界事物时的开放程度。对她而言，一个人的专业化程度体现在他（她）是否愿意接受和估价他人的反馈意见，而不是把工作当成私人的事情，感情用事。

　　总的说来，所有这些解释都认为， “ 专业化 ” 首先意味着了解你对同事、领导和对客户的责任是什么，然后，通过不懈的努力维护你所在部门、公司的利益，而不是为个人利益服务。

　　遗憾的是，我所访问过的许多跨国公司经理都感到，当今大陆的许多专业人才对什么是 “ 专业化 ” 缺乏起码的理解。这不仅有损于他们在工作中的表现，而且也妨碍了他们为自己争取更好的发展机会。例如，他们不但没有意识到自己对同事和公司的责任所在，还总是以自我中心的角度考虑问题，习惯用 “ 输还是赢 ” 、 “ 你的还是我的 ” 的思维方式解决问题。这样做的结果通常是保全了个人利益，却牺牲了自己所在部门和同事的利益。

　　尽管如此，晏孝华依然相信，大陆的专业人才仍然很有发展。他还预言说，在今后５年中，中国将有自己的 “ 专业化 ” 中产阶级。 “ 现在，大陆的专业化人才标准比三四年前要高得多， ” 晏孝华注意到到这一点。他认为：大陆专业人才 “ 他们有关国际商业标准的阅历已经很不错。随着商业和资本的思维方式进一步发展，他们将向更高水平迈进。中国年轻人明白专业化是通向美好未来之路。他们渴望学习和进步；他们敞开心扉，吸收新事物；他们愿意冒险，敢于失败。最终，在较高的专业化标准面前，他们能够说到做到，实现自己的梦想。 ”

　　忠诚度和透明度

　　雇用大陆员工时，跨国公司担心的一点是，他们是否对公司的忠诚。任用关键职位特别是经理级员工时，跨国公司会格外考虑这一点。对于管理很好的跨国公司而言，雇员本身就是一笔长期投资，而雇员自己也会从公司给予的培训、知道和发展资源中受益。

　　由于许多大陆专业人才只考虑工资多少、晋升快慢等因素，因此很难判断他们对合作氛围、工作满意程度和未来晋升机会等因素的重视程度。由于经历过常年艰苦、物质匮乏的生活，年龄大一些的大陆人在看待事物时缺乏长远眼光。相

　　反，他们更多的着眼于现在能获得什么。而中国目前经济繁荣的形势不可能长期持续。因此，人们总觉得，只要现在有机会就应该立刻抓住。情况就像一位跨国公司经理指出的那样： “ 你很难把重要产品或商业营销战略，托付给一个时刻准备跳槽的人，哪怕另一家对手公司每月只给他增加１０００元的收入。 ”

　　由于了解大陆员工到底看重什么，跨国公司不敢轻易投资开发员工的潜力。例如，跨国公司意识到，要使经理层的水平进一步提高，有必要增加担任要职的大陆员工的在海外的阅历，派他们到海外参观学习。但每当作出这种投资决定客户曾经遇到过这样的事：他们派出２０名项目经理到新加坡接受培训，结果，其中的５名经理在回国后的三个月里先后离开了公司。这样的事例让跨国公司变得非常警惕，在投资让大陆员工到海外受训时非常谨慎。

　　因此，在跨国公司成功地发展事业，需要的不仅是国际商业实践知识，更重要的是能否取得高层领导和总部的信任。大陆人的总是把个人生活和工作严加区分，在办公室里很少充分表达自己。结果，对于跨国公司来说，这些人成了一个 “ 未知的实体 ” ，公司对他们目标和优先考虑的事情一无所知。因此，如果在这方面对公司保持一种 “ 透明度 ” 的的话，跨国公司会更愿意投入资源和精力发展大陆员工成为担当更重要职责的人选。

　　勇于承认错误

　　许多大陆人都习惯报喜不报忧。而当有坏消息时，中国文化的惯常做法更倾向于责难报告坏消息的人。因此，当大陆专业人才在工作中遇到无法解决的问题或是不能达到预期的目标时，他们总是自己隐瞒实情，不愿意向其他人寻求帮助。结果，一旦出事，总经理总是最后一个知道。而到那时，问题已经无法挽回了。

　　在美国，提出问题并不一定是件坏事。指出问题后，人们很容易能获得帮助。专业人才都同意，最终目的是采取一切必要措施实现目标。还有很多时候，人们要做的就是从能够帮助自己发现问题的、解决问题的人那儿获得帮助。

　　李杰夫是喜临门食品公司北京分公司的前任总经理。喜临门食品公司是一家拥有６００亿美元资产的美国公司，从１９８４年就开始在中国运营。李杰夫在１９９６年开始负责中国的分公司。多年的工作经验使他发现，许多大陆员工经常避免正面直接回答问题，尤其是当他们负责的项目出现问题时更是如此。他还看到有些员工想方设法不汇报问题。他们假装生病，让别人来替他们汇报，或者适口否认与事件有关。他们只是说： “ 我不知道。 ” 有时甚至还把责任推给别

　　人，说： “ 是他干的，不是我干的。 ”

　　“ 为了防止员工们为此感到不安，我向各经理了解情况时总是采取一种 ' 先说坏消息 ' 的策略， ” 李杰夫说

　　到， “ 开会时，我总是先说： ‘ 好吧，先说坏消息 ' 。我发现，这样能以一种直截了当、又没有太大威胁的方式和员工们讨论很可能不利的事情。 ”

　　寻求帮助

　　其实，李杰夫宁愿自己的员工如实地告诉他说，自己不知道如何解决问题。因为这远比让员工们敷衍解决问题好。 “ 遇到问题时，许多人不是耐心的听懂、弄明白你的意图，而是忙着为自己辩解，甚至和你争辩， ” 李杰夫说到， “ 这只能说明他们没有安全感，也不成熟。 ” 他还指出： “ 我相信这是因为他们不太自信，以为只要自己不知道正确答案和解决方法就会被人看不起。 ”

　　不愿意被指责其实是很自然的心态，但从跨国公司管理者的角度说来，只有指出错误或失败，才能改正错误并避免将来再犯同样的错误。事实上，好的管理者都清楚，在承担新任务时，人们都会有一个曲折的学习过程。

　　“ 有时，我只是想给雇员们提点意见，他们错把这当作批评， ” 一家美国大消费品公司的销售经理说到， “ 有时候，我只提出一些如反馈意见一般的简单评价，但他们却因此开始自我辩护。作为经理，你只有非常有限的经理和兴趣帮助别人，即使他们不虚心接受，你也得忙者去处理其他事情。事实上，这对他们非常有害，没有人再告诉他们，怎么做能够进一步提高。只有更信任别人，虚心接受意见，他们的总体能力才能得到提高，最终成功。 ”

　　在一家国际知名的医药公司任销售经理的周涛也有同感。她认为，自己事业成功的一个主要原因在于她总愿意听取别人的意见。每当发现自己无法在规定的时间范围内独自解决问题时，周涛总是积极寻求别人帮助。 “ 我的主要目标总是发现问题的解决办法、解决办法，但许多大陆人不是这么想的， ” 周涛说到， “ 相反，为了不失败、不被人小瞧，他们总是花尽所有的的时间和精力。我的许多同事负责的项目经常在进行到一半时就止步不前，因为他们不知道该做什么，而最后他们则努力表示这与自己无关。当你遇到自己无法解决的问题时，你并不需要总是表现的很聪明、企图自己解决问题。其实，如果你真聪明的话，就应该知道谁能解决问题并努力得到他的帮助。 ”