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王佳芬描述了光明乳业5年的放量计划：“每年以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外省市销售收入份额各50%。”王佳芬预计未来5年，全国整体乳业市场年增长速度，常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下。
“以‘赌徒’的心态，在公司的支持下，以高投入获取高速发展，做一个极富挑战但真正属于我们自己、我们愿为之奋斗的预算。没有一个人、一个团队愿为一个注定没有结果的目标而拼搏。”
上述这段话，出现在光明乳业股份有限公司（下称“光明乳业”）某个省级公司于10月中旬递交的、名为“天堂地狱皆在人间”的2007年预算中，该省级公司总经理将此作为开篇词。
“赌徒”的字眼，出现在光明的高管文本中，叫人惊讶。因为光明展现的一向是稳健以及谨慎。但一个熟悉王佳芬的业内人士说：“战略上，光明是温文尔雅的；但在战术上，光明其实是凶猛的。战斗性同样是王佳芬本人的一种基因。”
“天堂地狱皆在人间”的预算书，让王佳芬很满意，“作为光明的子公司领导，要争夺光明在市场上该有的地位。”
10月17日下午，王佳芬接受了《第一财经日报》两个小时的专访。争夺光明应有的地位
“对手已经站到你面前，不打不行。”王佳芬说。
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1992年，王佳芬成为光明乳业的掌门人。1996年至2000年，综合实力在全国乳业同行中排名第一，光明牌液态奶的产销量在全国排名第一；1997年到2000年,光明乳业持续增长,销售收入、利润年平均增长率在30％以上；2001年，光明乳业继续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、收奶量第一、盈利能力第一等多项优异纪录。2001年,光明乳业被《财富》杂志评为“2001年中国最受赞赏的外资企业”。王佳芬因而被称为“乳业女王”。
但是，2003年情况开始发生变化。光明乳业这个曾经的全国乳业老大，开始被伊利、蒙牛两家后起之秀超越，尤其表现在销售额与利润总额上。蒙牛2005年实现主营业务收入108.25亿元，较上年增长50.1%，公司净利润也比去年增长43.0%，达4.568亿元；伊利2005年的主营业务收入则达到了121.75亿元，比2004年增长了将近40%；2005年光明乳业实现主营业务收入69.04亿元，比2004年增长1.74%。
“蒙牛、伊利是赢在常温奶的销售上。”王佳芬说，“常温奶不是光明的主营业务，不是乳业的趋势。”聚焦新鲜
争夺该有的地位，王佳芬选择了进一步将战线紧锁在新鲜牛奶领域的做法。今年1月，光明乳业打出了“回归新鲜”的旗号。“我们的主营产品一直都是新鲜牛奶与酸奶，我们的基本战略一直强调新鲜，没有动摇过。现在提出来回归，更准确地说是聚焦新鲜，将全公司的资源进一步集中。”“要像尖刀一样单刀直入。”
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根据AC尼尔森的数据，截至2006年上半年,光明牌新鲜牛奶在全国的占有率为35.4%，光明牌新鲜酸奶全国市场占有率18.1%，均排名第一。其新鲜产品的总量在全国市场的占有率达到22.3％。
王佳芬向记者进一步阐述光明的战略目标：全国领先的保鲜乳制品公司，标准就是光明牌新鲜牛奶在全国占有率为40%，光明牌以及光明经营的达能牌新鲜酸奶全国市场占有率40%（2006年上半年，这一数据是34％）。“在国际上，40％的占有率才算是统治地位。”
王佳芬说：“我们的基本战略一直都是新鲜，最大的考验在要不要坚持，主要的游离、反对声音来自华东以外各地子公司，比如华北。”真正贯彻新鲜战略很难。“这是很大的考验。”王佳芬坦承，尤其是西北一些地区，超市尚不发达，消费者对新鲜敏感度也远不如南方，坚持“新鲜”非常困难。
“坚持的短期结果是报表很难看，当地员工的待遇也不好。”作为掌舵人，王佳芬的抉择不仅仅面临来自下属的不满，还同时承担着来自股东的巨大压力。
2000年以来，光明启动全国扩张战略，过去数年中收购了30多家地方乳品企业。但截至2004年财报，各地子公司中盈利者寥寥。
最后光明还是选择聚焦新鲜。“前两年我们下面还有常温奶与新鲜乳制品的讨论，现在我们不讨论了，从上到下都取得了高度的统一，因为，这几年证明去迎合常温奶的战争只会死得更快。”
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光明在50周年高挑新鲜大旗，一些乳业分析人士也表示，从某种意义上说，这是光明的一次回归。
目前市场上主要有两种杀菌方式，一种是“巴氏消毒”，俗称巴氏奶，以城市型乳企如光明、三元为代表；另一种是“超高温灭菌(UHT)”方式，俗称常温奶，以基地型乳企如蒙牛、伊利为代表。“巴氏奶”是国际公认的真正的新鲜牛奶，光明也一直占据巴氏鲜奶的头把交椅。
事实上，在以巴氏鲜奶和酸奶为主要代表的新鲜乳制品领域，光明占有绝对的比较优势，因为光明多年苦心经营，已经有一个成熟的冷链系统（“冷链”包括厂家的4℃生产及冷藏物流、商家的冷封柜以及买家的冰箱等）。
光明聚焦于新鲜乳制品，并不表明“乳业女王”不想争夺乳业市场的全面胜利。王佳芬坚信：“新鲜和立足城市是代表发展趋势的，争夺到了追求新鲜的消费者就争夺到了牛奶业的未来。”
目前，中国奶业市场上，常温奶与新鲜乳制品的市场份额是七三开。但是，资料显示，“巴氏鲜奶”是全球乳品消费的主流，在发达国家和地区的市场上占有绝对的优势。根据欧洲调查机构EUROMONITOR2003年提供的数据，“巴氏鲜奶”的市场份额在加拿大为99.9%，在美国为99.7%，在日本为99.3%。而常温奶在这些市场上只占到0.1%~0.4%的份额，且售价只是“巴氏鲜奶”的一半。5年11省市放量计划
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高举“新鲜”大旗，光明乳业在华东市场还要追求进一步增长。而更重要的是，华东以外的11个省、市（北京、天津、沈阳、山东、西安、武汉、湖南、成都、江西、郑州、广州）的“新鲜”放量。
光明乳制品做新鲜的省市有工厂，有公司，冷链也将进一步升级。光明乳业明年的预算里，有大约几千万元是投入华东以外的冷链升级。事实上，王佳芬在各地30余家分公司一直坚决推行光明的整套管理体系，包括在国内企业几乎没有成功过而光明却做得相当成功的ERP系统。同时，光明也已在总部以外的四个区域建立了研发中心。而这些都被认为是做好新鲜乳制品的必需。
光明乳业的华东板块，更是以新鲜为主营。“在华东，光明的新鲜经营已经是国际水平。”华东以外的新鲜运营当然不是简单的复制，但是王佳芬表示了足够的信心。
目前，广东、湖北的新鲜乳制品市场，王佳芬认为已经做得比较好。其他9个省市,王佳芬认为至少以下3点在3年内要真正成长起来：第一，必须有一定的规模，销售额在1亿元以上；第二，一定要有符合当地需要的拳头产品；第三，必须具备很好的通路，完善冷链建设。
王佳芬描述了光明乳业5年的放量计划：“每年要以超过30%速度增长，5年内达到华东与华东以外的省市销售收入份额各50%。”她预计未来5年，全国整体乳业市场的年增长速度，常温奶将在15%左右，新鲜乳制品将在30%上下。
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除了上述11个省的放量之外，她还会进一步寻找扩张的机会，“新鲜做的是全国的梦，而且现在中国乳品业已经进入了整合的阶段。”
不过，王佳芬表示，“郑州事件对于我们还是有影响的，在扩张的对象选择上，我们将更加强调有价值的公司。”
光明乳业的收购扩张是走在乳品业前列的。2002年之前，收购的都是撑不下去的地方国企，“已经被光明完全消化了。”2002年到2004年，收购的是一些地方不错的乳品企业，其中有民营也有国企。“一些不错的地方品牌光明都保留并进一步发展。”现在，王佳芬表示，光明的并购进入第三个阶段，“我们将收购更有价值的公司。”
“做大与做强是不矛盾的，不要将两者对立。对这两样，企业家都必须面对，只有这样，才是企业家。”王佳芬说。
不过，王佳芬相信，3点要求对于各省市分公司来说并不高，而且一些省市的分公司自身已经定出了更高的要求，就如文章一开头所描述的某个省的“天堂地狱皆在人间”的预算书。“有些省份的总经理表示，不做到3个亿很难在当地市场立足。”
2005年6月6日，有媒体曝光郑州光明山盟“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为。6月30日，光明乳业诚致广大消费者：“郑州光明山盟存在严重的管理和用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的问题是严重违反光明乳业相关管理规定，是光明乳业所不能容许和不可原谅的。”
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有分析认为，郑州事件是光明乳业过度扩张的恶果。听到这个分析，王佳芬笑了。“我们过度扩张吗？那蒙牛呢？它的速度不是更快吗？”她打趣道，“郑州事件，不是因为快速的缘故，相反是因为成长慢了。收购到了郑州公司的时候，我们的速度其实是慢下来了。就像开车，有些时候反而因为慢下来问题就出现了。”
郑州事件并不影响王佳芬扩张的步子，“情愿在抢占山头的时候犯些错误，也不能错失了山头。”(第一财经日报全秋梅田罗)
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“无论好的时候，还是坏的时候，我都会每天问自己，我还行不行？这已成习惯。事实上做企业家就要这样，既如履薄冰又要坚定执着。”王佳芬说。
在郑州事件后，业内有过王佳芬被要求放下光明乳业帅印的传闻。
但有报道表示：“无论如何，董事会认定，在目前的光明，已年过50的王佳芬还是唯一能和46岁的蒙牛牛根生、35岁的伊利潘刚相抗衡，并领导公司走出低谷的关键人物。”
达能的全球总裁FranckRiboud在接受媒体采访时形容说，在这个动态的、越来越激烈的竞争环境里，王佳芬“可能有些不舒服”,不过，他仍然称赞说，王是一个真正具备了领导才华的人。
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《第一财经日报》问王佳芬：“你认为，这么长时间以来，董事会一直选择你执掌帅印最大的原因是什么？”她笑了，“很简单，我给他们带来了价值。”
2001年，光明乳业开始接手达能酸奶在中国市场的经营，“我改变了达能连续九年在中国亏损的状况。”
来源：东方网
东方网
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